How to change the culture. Barrieren und Chancen: Wie New Work-Massnahmen das Verhalten der Mitarbeitenden verändern können

In Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Bundesbahnen SBB

Thema

Die Masterarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie strategisch verankerte New Work-Massnahmen innerhalb einer komplexen Grossorganisation wie der SBB im Alltag der Mitarbeitenden wirken – und unter welchen Bedingungen sie kulturell verankert werden können. Im Zentrum steht nicht die formale Implementierung, sondern die subjektive Wahrnehmung, Deutung und Akzeptanz dieser Massnahmen in unterschiedlichen organisationalen Kontexten. Besonderes Augenmerk liegt auf der Differenzierung zwischen strategisch gestaltenden Rollen und operativ betroffenen Funktionen. Untersucht werden Reaktionen, motivationale Prozesse sowie psychosoziale Voraussetzungen für Anschlussfähigkeit und kulturelle Wirkung.

Relevanz

Viele Organisationen setzen auf kulturelle Transformationsprogramme wie New Work, um auf gesellschaftliche und technologische Umbrüche zu reagieren. Doch oft bleibt unklar, ob und wie solche Massnahmen im Alltag der Mitarbeitenden tatsächlich Wirkung entfalten. Gerade in Grossorganisationen mit stark unterschiedlichen Berufsrealitäten – wie bei der SBB – besteht die Gefahr, dass zentrale Initiativen als symbolisch oder realitätsfern erlebt werden. Die Arbeit leistet einen Beitrag zum Verständnis dieser Dynamik, indem sie zeigt, welche psychologischen, kommunikativen und strukturellen Faktoren über die Anschlussfähigkeit und Akzeptanz solcher Programme entscheiden.

Ergebnisse

Die Ergebnisse der qualitativen Fallstudie zeigen, dass strategisch initiierte New Work-Massnahmen bei der SBB nicht automatisch Wirkung entfalten – sie werden nur dann wirksam, wenn sie im Arbeitsalltag als sinnvoll, anschlussfähig und relevant erlebt werden. Besonders deutlich wird eine Differenz zwischen strategisch gestaltenden (Gruppe A) und operativ betroffenen Mitarbeitenden (Gruppe B): Während Gruppe A Konzepte wie Kulturwandel oder Haltung aktiv interpretiert und mitgestaltet, benötigen operative Mitarbeitende klare Orientierung, praktische Beispiele und sichtbare Umsetzung.

Auf dieser Basis wurden drei Reaktionstypen rekonstruiert:

• Kritisch-konstruktive Realist:innen, die Umsetzung fordern und nur mitgehen, wenn sie Substanz erkennen.
• Zweifelnd Ermüdete, die nach wiederholter Enttäuschung auf Rückzug schalten.
• Pragmatisch-reflexive Übersetzer:innen, die informell zwischen Strategie und Praxis vermitteln.

Zentrale Wirkfaktoren sind erlebte Selbstwirksamkeit, glaubwürdige und präsente Führung sowie kommunikative Kohärenz. Wo diese fehlen, verpuffen Massnahmen – trotz guter Absicht.

Implikationen für Praktiker:innen

• Kommunikation differenzieren statt zentralisieren

Strategische Inhalte müssen sprachlich und kontextuell auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden – besonders in operativen Bereichen.

• Führung als kulturelle Übersetzerrolle stärken

Führungskräfte brauchen Räume, Reflexion und Unterstützung, um kulturelle Impulse glaubwürdig zu vermitteln.

• Mikro-Umsetzungen sichtbar machen

Lokale, gelungene Praxisbeispiele sollen gezielt gesammelt, geteilt und reflektiert werden.

• Strategische Zielbilder operationalisieren

Visionen entfalten nur dann Wirkung, wenn sie in konkrete Alltagshandlungen übersetzt werden – nachvollziehbar, verständlich und anschlussfähig.

Methoden

Die Masterarbeit basiert auf einem qualitativen, theoriebasierten Fallstudiendesign im Kontext der SBB. Erhoben wurden zehn halbstrukturierte, problemzentrierte Interviews mit Mitarbeitenden aus strategisch-konzeptionellen (Gruppe A) und operativen Funktionen (Gruppe B). Die Auswertung erfolgte mittels strukturierender Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2018), basierend auf deduktiv entwickelten sowie induktiv ergänzten Kategorien. Der theoretische Bezugsrahmen umfasste Konzepte wie Sensemaking, Selbstbestimmung und psychologische Reaktanz. Ziel war es, Deutungsmuster, Wahrnehmungen und Reaktionsformen sichtbar zu machen, um kulturelle Wirkmechanismen und Spannungsfelder im organisationalen Wandel besser zu verstehen.