Change Management im Familienunternehmenskontext: Eine qualitative Single Case Study zur Analyse eines organisationsweiten Veränderungsprozesses

Thema: Die Master-Thesis untersucht einen organisationsweiten Veränderungsprozess in einem familiengeführten Unternehmen, der sich in der Harmonisierung einer gemeinsamen Prozesslandkarte konkretisiert. Diese Prozesslandkarte dient als übergeordnete Referenzstruktur und schafft Orientierung für die beteiligten Organisationseinheiten. Analysiert wird, wie dieser Veränderungsprozess initiiert, gesteuert sowie umgesetzt wird und welche Dynamiken sich dabei im Zusammenspiel von Projektstruktur, lokalen Anforderungen und familienunternehmensspezifischem Kontext zeigen. Auf dieser Grundlage prüft die Master-Thesis, in welchem Umfang etablierte Theorien des organisationalen Wandels zur Erklärung dieser Dynamiken beitragen.

Relevanz: Familiengeführte Unternehmen stehen vor der Herausforderung, organisationsweite Veränderungen mit gewachsenen Strukturen, lokaler Eigenständigkeit und langfristiger Orientierung zu vereinbaren. Dies zeigt sich besonders bei Harmonisierungsprojekten, in denen gemeinsame Standards geschaffen werden sollen, ohne lokale Anschlussfähigkeit und Akzeptanz einzuschränken. Die vorliegende Master-Thesis untersucht, unter welchen Bedingungen solche Veränderungsvorhaben erfolgreich gestaltet werden können. Sie leistet einen Beitrag zum Verständnis organisationsweiter Veränderung im Familienunternehmenskontext, indem sie die Erklärungskraft etablierter Theorien des organisationalen Wandels empirisch untersucht und praxisrelevante Erkenntnisse für die Gestaltung von Veränderungsprozessen ableitet.

Ergebnisse: Die Ergebnisse verdeutlichen, dass formale Projektstruktur und operative Verankerung analytisch unterschieden werden müssen. Zielbild, Rollen und eine gemeinsame Prozesslandkarte schaffen Orientierung, führen jedoch nicht automatisch zu einheitlichen Arbeitsweisen. Akzeptanz entstand insbesondere dort, wo der Nutzen nachvollziehbar wurde, lokale Anforderungen in die gemeinsame Lösung einflossen und relevante Führungsebenen das Vorhaben aktiv unterstützen. Die harmonisierte Prozesslandkarte wirkte als Referenzstruktur, während die operative Tiefenverankerung in Routinen, Dokumenten und Arbeitsweisen ein fortlaufender Entwicklungsprozess bleibt. Etablierte Change Management Ansätze erklären Planung, Rollen und Struktur, reichen jedoch allein nicht aus, um unterschiedliche Zieldeutungen, lokale Aushandlungen und die operative Umsetzung vollständig zu erfassen.

Implikationen:

• Geschäftsführung und Projektsteuerung: Zielbild, Reichweite und Verbindlichkeit früh klären. Dabei sollte eindeutig definiert werden, welche Elemente verbindlich gelten und wo bewusste lokale Anpassung möglich bleibt.
• Projektleitung: Veränderung nicht nur zentral planen, sondern in unterschiedliche organisationale Kontexte übersetzen. Dafür braucht es klare Entscheidungsrechte, transparente Rückmeldelogiken und abgestimmte Schnittstellen zwischen fachlicher Konzeption und Umsetzung.
• Führungskräfte: Veränderung aktiv unterstützen, Priorität schaffen und den Nutzen für die beteiligten Einheiten nachvollziehbar vermitteln. Sichtbare Rückendeckung ist zentral, damit das Vorhaben als gemeinsame Weiterentwicklung verstanden wird.
• Beteiligte Organisationseinheiten: Lokale Perspektiven, bestehende Erfahrungen und unterschiedliche Ausgangslagen früh einbringen. Beteiligung schafft Akzeptanz, wenn Rückmeldungen sichtbar in die gemeinsame Lösung einfliessen.
• Verankerung: Nach dem Projektergebnis Zuständigkeiten, Ressourcen, Aktualisierungsregeln und operative Governance sichern. Die gemeinsame Struktur wird erst dann wirksam, wenn sie im Alltag genutzt, gepflegt und weiterentwickelt wird.

Methoden: Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde ein qualitatives Forschungsdesign in Form einer Einzelfallstudie gewählt. Ausgangspunkt war die Entwicklung eines integrierten theoretischen Bezugsrahmens, welcher Perspektiven aus Change Management, organisationalem Wandel und Familienunternehmensforschung zusammenführt. Er diente als Leitlinie für Interviewleitfaden, Datenstrukturierung und Ergebnisinterpretation. Empirisch stützt sich die Analyse auf neun halbstrukturierte Expert*inneninterviews, die transkribiert und mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet wurden. Die Kategorienbildung erfolgte abduktiv, indem theoretische Perspektiven mit dem erhobenen Interviewmaterial verknüpft wurden. So konnte der Veränderungsprozess als formal geplantes Projekt und als sozial ausgehandelter, kontextabhängiger Organisationswandel nachvollzogen werden.