Einfluss von Risikotransparenz auf die militärische Leistung und das Stressempfinden

Macht mehr Transparenz Unterstellte stärker oder stresst sie nur? Stell dir vor, du führst ein Team in eine belastende Situation. Sagst du alles, was an Risiken auf euch zukommt, oder schützt du dein Team, indem du dosierst? Vor dieser Frage steht jede Führungsperson, ob beim Militär, bei der Feuerwehr, im Spital oder im Krisenstab. Zu wenig Offenheit lässt Risiken unterschätzen, zu viel verunsichert. Wo das richtige Mass liegt, ist erstaunlich wenig erforscht. Genau hier setzt meine Masterarbeit an und fragt, wie Risikotransparenz die militärische Leistung und das Stressempfinden beeinflusst.

Um das zu klären, habe ich ein Feldexperiment mit 72 Offiziersaspirant:innen während der traditionsreichen Übung ROTOR durchgeführt, einem 80-km-Radmarsch. Eine Hälfte besichtigte vorab den schwierigsten Streckenabschnitt im Gelände und konnte sich so ein konkretes Bild der Anforderungen machen, während die andere lediglich die standardisierte Befehlsausgabe erhielt. Vor und nach der Übung habe ich Leistungsbereitschaft, Stressempfinden und Vertrauen in die Führungskraft erhoben. Theoretisch stützt sich die Arbeit auf die Forschung zu Mensch-Maschine-Teams und das transaktionale Stressmodell, deren gemeinsame Annahme lautet, dass Transparenz nicht direkt auf die Leistung wirkt, sondern über Situationsverständnis und Vertrauen, und dass ihre Wirkung von der Dosierung abhängt.

Die Ergebnisse fielen anders aus als erwartet, und genau das macht sie spannend. Mehr Transparenz senkte den Stress nämlich nicht, sondern erhöhte ihn. Wer das Gelände vorab gesehen hatte, ging gestresster in die Übung, weil die Anforderungen konkreter und emotional greifbarer wurden. Bemerkenswert ist jedoch, dass dieser höhere Stress die Leistung nicht beeinträchtigte. Belastung bedeutet also nicht automatisch Leistungsabfall. Auch das Vertrauen in die Führungskraft liess sich durch die zusätzliche Information nicht steigern, weil es bereits sehr hoch war. Eine einzelne Massnahme verändert eine gewachsene Führungsbeziehung offenbar kaum.

Daraus ergeben sich Einsichten für ganz unterschiedliche Gruppen. Führungspersonen lernen, dass es nicht genügt, Risiken offenzulegen, sondern dass diese immer mit konkreten Handlungsoptionen verbunden werden müssen, weil Transparenz sonst Stress aktiviert, ohne Sicherheit zu geben. Für die Ausbildung und Einsatzvorbereitung spricht vieles dafür, Formate wie Wargaming und Sandkastendurchgänge zu nutzen, um Risiken gemeinsam durchzuspielen statt sie nur aufzuzählen. Hochrisikoorganisationen wie Feuerwehr, Polizei oder Katastrophenhilfe können daraus mitnehmen, dass nicht maximale, sondern situationsgerecht dosierte Transparenz die Leistungsfähigkeit unterstützt.

So entsteht eine Erkenntnis, die einfach klingt, in der Praxis aber anspruchsvoll ist. Mehr Information über Risiken bedeutet nicht automatisch weniger Stress. Die Befunde legen einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang nahe, wonach sowohl zu wenig als auch zu viel Transparenz ungünstig wirken kann. Wo genau das Optimum liegt, kann die Arbeit nicht beantworten und bleibt eine spannende Frage für die weitere Forschung. Klar ist jedoch, dass Risikotransparenz nicht dem Prinzip «je mehr, desto besser» folgt, sondern situationsgerecht dosiert und mit konkreten Handlungsmöglichkeiten verbunden werden muss.