Zusammenarbeit in selbstorganisierten Teams – Eine qualitative Fallstudie zu Rahmenbedingungen und Stolpersteinen aus Sicht der Mitarbeitenden

Thema

Selbstorganisierte Teams arbeiten ohne klassische Hierarchie und regeln Aufgaben sowie Entscheidungen weitgehend selbst. Die Master-Thesis untersucht, welche Rahmenbedingungen gelingende Zusammenarbeit in solchen Teams fördern und welche Stolpersteine dabei auftreten. Im Zentrum steht die Sicht der Mitarbeitenden: Wie beschreiben sie Zusammenarbeit im Arbeitsalltag, welche Bedingungen erleben sie als förderlich und woran gerät Selbstorganisation an ihre Grenzen? Die Arbeit vergleicht dafür gezielt funktionierende und gescheiterte Konstellationen – von der etablierten Selbstorganisation einer Digitalagentur bis zu zwei Bankteams, die das Modell selbst aufgegeben haben oder deren Selbstorganisation von aussen aufgelöst wurde.

Relevanz

Selbstorganisation gilt als organisationale Antwort auf Komplexität, Dynamik und Wissensintensität moderner Arbeit – die Praxis zeigt jedoch ein gemischtes Bild. Während manche Teams Engagement und Innovationskraft entfalten, erleben andere Reibungsverluste, Überlastung und ungelöste Konflikte. Die bisherige Forschung dokumentiert zwar zahlreiche Erfolgsfaktoren, erklärt aber kaum, wie Zusammenarbeit im Alltag konkret gelingt oder scheitert, unter welchen Kontextbedingungen das Modell trägt und ob sich Befunde aus der IT-Branche übertragen lassen. Für Organisationen, die Hierarchien abbauen wollen, ist genau dieses Wissen entscheidend – bevor Selbstorganisation Mitarbeitende überlastet oder still wieder verschwindet.

Ergebnisse

Gelingende Zusammenarbeit entsteht aus dem Zusammenspiel von vier Voraussetzungsdimensionen: individuellen (Selbstdisziplin, persönliche Reife, Verantwortungsbereitschaft), relationalen (Vertrauen, Transparenz, psychologische Sicherheit, soziale Rituale), strukturellen (klare Rollen, Reflexionsformate, explizite Entscheidungsmechanismen wie Konsent-Prinzip oder Advice-Prozess) und kontextuellen (mittragende übergeordnete Führung, externe Begleitung, ausreichende Ressourcen). Diese Bedingungen wirken nicht einzeln, sondern als Konfiguration. Stolpersteine sind die zeitintensive Entscheidungsfindung, persönliche Belastung durch Grenzverschiebung sowie Feedback und Konfliktbearbeitung ohne formale Autorität. Der Fallvergleich zeigt: Selbstorganisation scheitert weniger am Modell selbst als am Fehlen oder an der Erosion einzelner Dimensionen – selbst eine funktionierende Praxis kann durch einen Wechsel in der übergeordneten Führung beendet werden.

Implikationen für Praktiker:innen

• Selbstorganisation aktiv mittragen statt delegieren: Die übergeordnete Führung muss das Modell als Strategiefrage verstehen, ihre Haltung vor der Einführung klären und im Verlauf regelmässig überprüfen.
• Verantwortung nur mit Ressourcen übertragen: Selbstorganisation ist nicht aufwandsneutral. Erweiterte Verantwortung braucht zeitliche und personelle Kapazitäten, etwa durch Entlastung im operativen Geschäft.
• Externe Begleitung verankern: Coaches, Beratung oder Reflexionsformate mit Aussenperspektive stabilisieren Teams nicht nur in der Einführungsphase, sondern auch im laufenden Betrieb.
• Konflikt- und Feedbackverfahren vor dem Ernstfall etablieren: Mediationsrollen und explizite Konfliktprozesse wirken am besten, wenn sie stehen, bevor sie gebraucht werden.
• Auswahl und Onboarding ernst nehmen: Individuelle Voraussetzungen gezielt prüfen, Erwartungen transparent kommunizieren und neue Teammitglieder schrittweise hineinwachsen lassen, etwa über Buddy-Systeme.

Methoden

Die Arbeit ist als qualitative, vergleichende Fallstudie nach der Gioia-Methodik angelegt und baut auf einem integrativen Literaturreview auf. Datengrundlage sind 13 halbstrukturierte Interviews mit Mitarbeitenden aus vier Teams in drei Schweizer Organisationen: zwei Teams einer regionalen Bank, eine Digitalagentur und ein KMU im Umwelttechnik-Bereich. Die Konstellationen wurden gezielt entlang des Status der Selbstorganisation variiert – etabliert, aus dem Team heraus aufgegeben, von aussen aufgelöst sowie eine ergänzende Einzelperspektive. Die induktive Auswertung verdichtete 302 analytisch zugeordnete Codes über 29 First-Order Concepts und 12 Second-Order Themes zu vier Aggregate Dimensions. Ein kontrastierender Fallvergleich führte die Befunde zu einem Konfigurationsmodell zusammen. Als qualitativ-explorative Studie zeigt die Arbeit Muster und Bedingungen auf, keine statistischen Verallgemeinerungen.